钢铁产业链整合是着力点 勿拘泥于产业内转型

【建材网】“当前钢铁企业的钢铁转型方向是发展方式的转变，是产业产业组织结构、产品结构的链整力点优化，以及产品服务的勿拘延伸与拓展。产业链整合是泥于内转着力点，不能拘泥于‘产业内转型’。钢铁”日前，产业产业在2014转型发展·钢铁强国之路高峰论坛暨京津冀协同发展首钢实践研讨会上，链整力点中国钢铁工业协会专家李拥军博士表示，勿拘“转型是泥于内转一个常态的主题，企业无时无刻都在转型。钢铁对钢铁企业而言，产业产业转型是链整力点手段，升级是勿拘目标，与之伴随的泥于内转是企业的组织架构重建和人力资源开发。”
　　国外钢企转型的启示
　　“企业在转型过程中，一定要区分是资本型转型还是行业自身的升级转型。”李拥军说，“从国际上来看，大部分钢铁企业的转型主要是战略转型和组织结构的转型，部分企业进行了资本型转型。”
　　李拥军介绍，上世纪80年代，美钢联钢铁集团（国际）有限公司收购马拉松石油公司，其收购过程实际上是美钢联把资金委托给了资本公司进行运作，而非钢铁企业经营者。美钢联不仅未从这次转型中获益，反而因此背上了沉重的债务负担，钢铁产量也从上世纪70年代的3000万吨降至870万吨。2001年，美钢联又回归钢铁，通过兼并重组的方式，恢复到3000万吨的产能规模。李拥军指出：“美钢联的案例说明，企业在转型过程中，做大做强主业才是的出路。”
　　韩国浦项钢铁在其发展过程中始终坚持动态式转型，即自我循环式转型。1998年，浦项公司经营理念从“用较大的产量争取较大的销售额”转为“用适当的生产，去追求较大的利润”；2009年初，浦项公司又提出开放经营、创造经营和环境经营三大经营理念，实施新的增长战略。今年5月份，浦项钢铁公司再次把钢铁作为的核心业务，同时将改变以往的多元化路线。“浦项的转型体现了三大经营哲学原则：一是在不断的挑战和创新中，二是忠于原则，三是提高企业价值，全力以赴奉献客户和社会。”李拥军说。
　　“企业间的兼并重组也是一种转型。然而，在企业合并后，该怎样进行业务流程再造、怎样进行区域市场布局、怎样消减中层管理干部队伍等问题都是知识和实践的盲点。”李拥军指出，“重组转型必然涉及到业务转型、组织结构转型等多项内容，不可能一蹴而就，而是一个将经历较长时间的复杂系统工程，往往需要一个得力的高级管理团队来领导重组过程，并且几乎都采用自上而下的变革方式。”
　　四问钢企转型升级路径
　　谈到我国钢铁企业转型升级的基本走向时，李拥军指出，我国钢铁企业的转型升级必须考虑“能不能转、朝哪里转、怎么转，以及什么时候转”这4个问题。因此，钢铁企业须要构筑起一套科学的、宽视野的内外环境扫描系统，从而为转型决策提供支撑依据。
　　首先，应以提高核心竞争力为转型目标。一是优势钢铁企业应培育包括技术研发能力、创新协调能力、先进**的生产制造能力，强大、灵活、快速反应的营销能力，以及良好的资本运营能力在内的核心竞争力；二是要以获取稀缺资源为目的，进行重组式转型；三是合理确定优势钢铁企业的企业边界，限定转型的界限；四是进行业务流程再造。同时，制定统一的战略发展规划，优化集团内部的资源配置，建立健全现代企业制度下的企业集团内部各分、子公司的激励和约束机制也都非常必要。
　　其次，应以产业融合为转型的基本路径。李拥军指出，企业的转型从技术角度讲是产业工艺的革新，业务转型成功与否的关键也正是能否为终端用户降低用钢成本。同时，工艺整合与企业重组相辅相成，专业化分工协作与资本融合相辅相成。当前，钢铁产业融合的关键点是打破行业界限，降低产业链条的整体运行成本。
　　再次，生产管理优化是钢铁企业转型的永恒命题。转型成功的钢铁企业都高度重视生产现场管理。日本制造技术和制造产品之所以能具备很多优点，并得到世界范围内的广泛认同，就得益于日本企业非常重视生产的管理，提出了精益生产、零库存管理、柔性制造等很多先进的管理制造思想。
　　较后，转型决策需要确定平衡的关系。在价值链方面，钢铁企业须有舍有得，在外部环境好时，可扩大规模；在外部环境不好时，要“瘦身”。同时，应当运用开放性思维，讲究企业整体的成本较优，而不是企业内部单个个体的成本较优。在追求长远收益与追求短期效益之间，企业也要做好平衡，勿以一时的小利而失长远之大利。
　　“当前钢铁企业的转型是发展方式的转变，是组织结构、产品结构的优化，以及产品服务的延伸与拓展。产业链整合是着力点，不能拘泥于‘产业内转型’。企业应致力于缩短整个产业链的加工及流通路径，通过打造价值链的方式扩大企业的盈利空间。”李拥军说，“这是国内钢铁企业转型应当努力的方向。”